Voiko koskaan tietää tarpeeksi?

Oppiva organisaatio pystyy mukautumaan paremmin muutoksiin. Haasteena on kuitenkin se, kuinka työntekijät ja johtajat saadaan oppimaan uutta ja haluamaan muutosta. 

Alaisilla voi olla hyödyllistä tietoa, joka ei ole kuitenkaan johtajan tiedossa tai käytettävissä. Tätä kutsutaan implisiittiseksi tiedoksi, eli hiljaiseksi tiedoksi. Tiedon esille saaminen on kuitenkin tärkeää niin nykyisyyden kuin tulevaisuudenkin kannalta, koska työntekijät vaihtuvat. Johtajan tulee osata muuttaa implisiittinen tieto eksplisiittiseksi, jotta organisaatio voi oppia ja kehittyä. Etenkin hiljainen tieto nähdään valtavana kilpailuetuna, eikä organisaatio voi edes toimia ilman tietoa ja taitoja. 

Nonakan ja Takeuchin (1995) SECI-mallin mukaan tiedon määrä kasvaa, kehittyy ja muuttuu jatkuvasti. Malli kuvastaa sitä, kuinka hiljainen tieto muuttuu eksplisiittiseksi tiedoksi dialogien ja käytäntöjen avulla. Asiaa voi aina opiskella lisää vaikka tietäisikin jo paljon, sillä ajan myötä uudet ihmiset tuovat uusia näkökulmia ja siten kehittävät tietoa. Tiedosta ei siis koskaan voi tulla täydellistä. Tietoa voi lisätä ja osaamista kehittää esimerkiksi koulutuksilla. Pelkkä asian tietäminen ei riitä, vaan on myös ymmärrettävä syy-seuraussuhteet.

Peter Sengen (The Fifth Disciplines, 1990) mukaan pitää olla avoin ja ajatella objektiivisesti. On pystyttävä hylkäämään juurtuneet käsitykset ja näkemykset kehittääkseen ajatteluaan uusilla näkökulmilla. Oppimista tapahtuu myös ryhmissä eikä vain yksilöittäin. Johtajat voivat motivoida alaisiaan oppimaan esimerkiksi huumorin tai pienien palkkioiden avulla. Johtajan pitää kuitenkin saada alaiset myös huomaamaan, että oppiminen kannattaa ja se lisää työn mielekkyyttä ja sujuvuutta.

Käytännössä tätä tiettyihin tapoihin juurtumista on tullut huomattua esimerkiksi työelämässä, jossa eri sukupolvet kohtaavat. Pitkään samaa työtä tehneet ihmiset eivät välttämättä halua muuttaa työskentelytapojaan, sillä niihin on totuttu usean vuoden aikana ja periaate "näin on tehty aina ennenkin" vallitsee vahvana. Nuoremmat saattavat nähdä asiat aivan eri tavalla ja toteuttaa ne käytännössä huomattavasti tehokkaammin, etenkin mitä tulee teknologian käyttöön. Tässä päästäänkin taas siihen ristiriitaan, jossa eri toimintavat kohtaavat - korvataanko vanha tapa uudella vai voivatko ne toimia yhtä aikaa? Kenen pitää muuttua vai voidaanko tehdä kompromissejä? Uutta voidaan oppia puolin ja toisin, jos vain niin halutaan.